2012/5/1 16:00

編者按/ 環繞京津，毗鄰渤海，作為直隸，河北省除了非凡的政治意義之外，還具有天然的地緣優勢，然而，河北省與其他沿海省市相比，經濟發達程度依然落后。從產業結構上來看，河北省工業結構偏重，倚重河北鋼鐵集團“一鋼獨大”，除了河北鋼鐵集團，能在外叫得響的企業寥寥無幾。2008年，河北石家莊的三鹿集團因三聚氰胺事件震驚海內外，因此，河北也遭受諸多指摘。在“十二五”開局之年，河北能否放手一搏，攻堅克難？我們將從微觀之處看河北，通過企業發展、縣域經濟發展、地方政府政治經濟動態來反映河北的營商環境、發展環境。

本期我們選取河北石家莊最大的乳業集團——石家莊君樂寶乳業有限公司為報道對象，在歷經三鹿風波之后，河北乳業能否涅槃重生，透過君樂寶的發展或可窺一斑見全豹。

三聚氰胺事件之后，中國乳業在新一輪洗牌中，市場座次逐漸明朗，蒙牛、伊利、光明三巨頭控制了中國60%的終端市場，與此同時，三巨頭加劇了奶源地的爭奪，身處第二、三陣營的地方性乳業品牌該如何突圍，如何在夾縫之中求生存？

位于石家莊，成立于1995年的石家莊君樂寶乳業有限公司（下稱“君樂寶”）2000年曾與三鹿集團合資，2010年9月又與蒙牛進行戰略合作，這種“背靠大樹好乘涼”的發展思路為企業帶來了什么價值？君樂寶的生存之道為地方品牌的乳業企業能帶來哪些示范意義？

打鐵還需自身硬，君樂寶總經理魏立華篤信，未來的中國乳業市場格局并非全是乳業巨頭的天下，練好內功，在市場細分上下工夫，地方乳業品牌一樣可以突圍，一樣可以做強做大。

釋放資本吸引資源

《中國經營報(微博)》：2000年君樂寶曾與三鹿集團合資，2010年9月又與蒙牛進行戰略合作，蒙牛以51%的股權控股君樂寶。有市場人士分析君樂寶的發展生存模式是“背靠大樹好乘涼”的思路，這種“借勢”生存思路背后的真正原因是什么？

魏立華：企業如果要做長久，發展是第一要素，我期望君樂寶能做成百年老店，能做強做大。君樂寶始終保持品牌不變，企業獨立經營不變。在這種發展理念下，我們選擇能給君樂寶帶來價值的合作方式。

與蒙牛合作前，君樂寶面臨兩種發展戰略，第一種是自己獨立上市（資本市場）；第二種是與長期戰略投資者合作。當初有很多投行等財務投資人找到我們，他們承諾幫助君樂寶上市融資。

我的考慮是，上市不是企業的最終目的，把企業做強做大，做成百年老店才是根本之道。上市雖然能解決企業的資金問題，但是解決不了企業的資源問題。經過再三考量，我們選擇了第二種，與同行業的戰略投資者蒙牛合作。

許多大企業發展過程中都會通過資本輸出引進資源，所謂“財散人聚”，通過資本的稀釋來獲取更多的有利資源，支持企業更好地發展。君樂寶與蒙牛合作也是如此，我們也是想通過釋放自己的資本來換取資源。

與蒙牛這樣的戰略投資者合作，有助于資源共享，形成企業之間的協同效應，比如在研發上，蒙牛擁有最先進的海外研發站（巴黎），我們可以共享新產品研發成果，增強君樂寶的企業創新能力；在奶源管理、市場渠道、企業經營等方面我們也可以協同，通過學習和借鑒蒙牛的先進管理經驗，有助于降低君樂寶的運營成本和市場競爭費用，有助于加強奶源基地建設和設備升級，提升企業綜合競爭力。這些都是財務投資者帶不來的寶貴財富。

《中國經營報》：君樂寶回購了三鹿控制的股權后僅僅兩年，銷售額就從谷底躍升至15億元，在這期間，君樂寶是如何迅速復蘇的？

魏立華：奶粉事件之后，君樂寶成為獨立品牌，一切從零開始。當時的日子過得的確艱難，銀行撤資，企業資金鏈斷裂。但是在我們所有的管理層和員工隊伍中卻沒有一個人離開，所有的供應商、經銷商都與企業站在一起，堅信企業能夠走出困境，重新振興。當時我們通過員工集資、政府支持、各方籌措，短時間使企業經營步入正軌，半年以后實現贏利。在2008年事件之前，君樂寶酸牛奶市場占有率曾是全國第三位，到2009年下半年，以“君樂寶”品牌命名的酸牛奶市場占有率就恢復到全國第四位。同時，我們從內部管理和品質管控上進行了一系列調整，產品品質和管理水平都邁上了一個新臺階。此外，在政府的支持與指導下，河北奶源重新得到規范整頓。可以自豪地說，現在河北奶源的品質應該說是走在全國前列的。是這份執著的信念讓我們從危機變成了機遇，君樂寶從零實現到15個億的二次飛躍，酸牛奶重新做到全國第四。這次飛躍奠定了我們與中國乳業第一品牌蒙牛戰略合作的基礎和前提。

我一直認為，企業發展靠的是一種文化，靠的是一種精神。在君樂寶的第一家工廠建成時，我立了一句口號作為廠訓：事在人為；第二家工廠建成后，同樣立了一句廠訓：世上無難事，只要肯登攀；去年我們投產的全國最大的酸牛奶生產工廠建成后，我將“自強不息，厚德載物”立為新的廠訓，是想讓企業繼續傳承這種自強不息的企業精神。在市場競爭中，沒有對手能夠打倒我們，能打倒的只有我們自己。自己認輸了，就徹底輸了。