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2013/10/12 10:17
導語：根據最新公布的《2013胡潤全球富豪榜》，內地首富被從事食品行業的娃哈哈集團董事長宗慶后奪得，其個人資產達820億元人民幣。盡管經歷了三聚氰胺、塑化劑等風波，食品行業危機屢屢發生，但是這并不能阻止該行業成為催生國內富豪最多的聚寶盆。除了宗慶后之外，還有更多的隱形富豪藏身其中，香飄飄食品有限公司（以下簡稱“香飄飄”）董事長蔣建琪就是其中一位。
2012年，僅憑在杯裝奶茶一個品類遙遙領先的行業優勢，香飄飄即實現了24億元的營收，今年有望突破30億元。而隨著蔣建琪躊躇滿志向業態奶茶領域邁進，這一數額還有望大幅攀升。
香飄飄雖然是杯裝奶茶市場的開創者，但其成長并非一帆風順。香飄飄是如何戰勝比自己強大十數倍的競爭對手？用什么樣的獨特營銷手段開創出一個全新的產品市場？日前，《中國經營報》&中國經營者俱樂部攜手中國經營者俱樂部企業級會員走進香飄飄公司，與蔣建琪一起研究分享了香飄飄的經營思路。請看本期案例——
向娃哈哈學習建立聯銷體
“我們的產品銷售有明顯的淡旺季之分，經銷商聯銷體模式更適合香飄飄。”
香飄飄成立于2005年8月，到現在僅僅經歷8年時間。這8年中，香飄飄的銷售額從最初的3000萬元一路上升，去年營收24億元，今年預計可以實現30億元，在業內人士看來，其增長可用“坐飛機”來形容。
不過，在蔣建琪看來，作為食品行業的后起之秀，香飄飄借鑒了前輩的很多經驗。
在他看來，民企中復星集團和娃哈哈最讓人佩服。蔣建琪最欣賞娃哈哈的經銷商體系。他認為，可口可樂的營銷規模也很大，但它是依靠自己來做市場，在成都等一些地方，可口可樂甚至自己建立了大型的倉庫。國內一些企業，比如加多寶，也是這種模式。在這種情況下，經銷商就退化成了配送商，甚至變成搬運工。經銷商成為品牌企業的打工仔，一旦離開了品牌企業，經銷商沒有多少獨立的生存能力。
“娃哈哈和經銷商是聯銷體的模式，雙方在一起連接得非常緊密。”蔣建琪分析，這種類型的企業，把經銷商看做自己銷售部門的延伸，像自己企業的一部分一樣看待。當然，這么做和娃哈哈擁有寬廣的產品線有關系，有寬廣的產品線，經銷商有很多品類可以賣，當然也愿意跟著你一直走下去。
香飄飄則借鑒了娃哈哈和經銷商建立聯銷體的經營模式，企業和經銷商緊密合作。
所謂聯銷體，也叫聯營體，簡單地說是生產商和經銷商組建的利益共同體，是指不相關的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作商業項目而進行的各種形式的組織安排。 聯營體的運作資金是由雙方共同控制的，避免了生產商與經銷商雙方的風險，也能有效地解決諸如竄貨等渠道內的矛盾。
蔣建琪認為，這樣做的好處是，你自己不需要太大的經營團隊，而經銷商和你一心一意合作，能調動它們的活動能力，大大降低你的運營費用。而且，經銷商對當地經銷環境畢竟比生產企業熟悉得多，它能大大提高產品市場營銷的效率。
香飄飄負責市場銷售的副總經理蔡建峰表示，目前香飄飄做到了20多億元，而全國的銷售隊伍只有1000多人，相比之下，可口可樂的銷售隊伍有數萬人，而加多寶也有數萬人。“我們的產品銷售有明顯的淡旺季之分，經銷商的聯銷體模式更適合我們。”
羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司合伙人劉宇剛認為，和經銷商建立聯銷體，將更多利益讓給經銷商的企業，能借助經銷商團隊的力量，一變十，十變百，發揮杠桿效應進行市場營銷，但是由于給經銷商讓利多，更適合銷售高毛利的商品。
“可口可樂的營銷靠的是終端拉動，而娃哈哈的營銷靠的是渠道推動，兩者不一樣。”劉宇剛說，他認為，依靠渠道推動銷售的企業存在三個問題需要解決。一個是經銷商網絡復雜，管理上更難一些；二是經銷商力量強，企業對市場的管控會弱一些；還有一個，就是企業對市場的洞察力不如依靠終端拉動的企業。因為像可口可樂這樣的企業，會自己搜集市場反饋，有完整的市場反饋系統，而更多依賴經銷商渠道的企業，也會更多依賴經銷商反饋信息，因為經銷商不會花很大精力建立反饋系統，所以反饋的信息不如前一種迅速。這種情況下，有可能導致企業市場反應慢半拍。
